Por Fioravante Luiz Cominetti, auditor e sócio da DM
Com os juros em patamares elevados, temos observado de perto um cenário cada vez mais comum: margens comprimidas, resultado operacional consumido pelo custo da dívida e empresas que, na prática, pagam para trabalhar, aumentando o endividamento apenas para não travar o caixa. É exatamente nesse ambiente de pressão que o papel do financeiro começa a ser questionado. Mas, em empresas mais maduras, isso já está mudando.
Por muito tempo, o financeiro foi tratado como área operacional, responsável apenas por pagar contas, fechar relatórios, controlar caixa e garantir conformidade, e tudo isso continua necessário, mas já não é suficiente. Empresas que permanecem nesse nível acabam sempre reagindo ao que já aconteceu, sem capacidade de antecipar movimentos ou corrigir a rota com agilidade. O mês fecha, o relatório sai, e a decisão já era.
É aqui que entra a controladoria estratégica, que vai muito além de apenas registrar números, já que organiza, interpreta e transforma dados em informação útil para quem decide. Ela passa a apoiar a alocação de recursos de forma mais estratégica e racional, além de melhorar a qualidade e o custo das captações que sustentam a operação.
Na prática, isso se traduz em um financeiro que participa ativamente das decisões ao contribuir com análise de rentabilidade por produto, cliente ou unidade, avaliação de investimentos, simulações de cenários e monitoramento dos indicadores que realmente importam. O foco sai do fechamento do mês e avança para o preparar o próximo, antecipando movimentos.
Empresas mais maduras já entenderam que o financeiro não pode ser apenas guardião de números, precisa ser parceiro da estratégia. E quando essa virada acontece, a controladoria deixa de olhar só para o passado e passa a ajudar a construir o caminho à frente, com mais clareza, consistência e segurança nas decisões.
Em um cenário onde a margem para erros é pequena, essa mudança deixou de ser diferencial. É necessidade.